Gass eller brems i svingen?

Næringslivet rammes nå hardt og for mange vil ringvirkningene kunne overgå tidligere nedturer som finanskrisen i 2009 og oljeprisfallet i 2014. Det er i slike vanskelige tider at styrer og ledere får testet seg, særlig fordi mange av de modige beslutningene må fattes på magefølelse. Det handler ikke om å ta uvettige sjanser, men å ha kunnskapen, erfaringen og innsikten i ledelsen til å velge den riktige miksen av gass og brems for å kunne stake ut den beste fremtidige kursen.

Det verdenskjente analyseselskapet Gartner bruker metaforer fra idretten når de beskriver hva vinnerne etter finanskrisen gjorde:

Som en Formel 1-fører eller skøyteløper ga de gass i svingen da de andre bremset. Dermed hadde de med seg mye større fart ut på langsiden og fikk forsprang som konkurrentene aldri tok igjen

Dynamisk kapasitet beskriver de som lykkes

Ved svingninger i markedet og uventede kriser kan man med den rette kapasitet i ledelsen og en dynamisk arbeidskultur fange opp verdifull innsikt som gir nye muligheter til vekst. Begrensningene i markedene og nye arbeidsformer vi opplever som et resultat av isolasjon i disse tider tvinger frem smartere måter å løse oppgaver og levere tjenester på. Evnen til å oppdage (sensing), fange opp (seizing) og endre til nye arbeidsformer og tilbud i marked (transforming) er egenskaper som økonomen og autoriteten innen industriell organisering, David Teece, omtaler som «dynamisk kapasitet».

Betydelige markedsandeler kan nå vinnes av de bedriftenes som identifiserer muligheter, får det til å resonnere i bedriftens kapasitet, og omsetter det til nye tilbuds- og arbeidsformer.

Forsking fra Gartner støtter endringsevne som en vinnerresept

Analyseselskapet Gartner® intervjuet over 1000 globale teknologiledere tidligere i år der de  spesielt så etter hva som kjennetegnet virksomhetene som lyktes best etter kriser: Større investeringer i ny teknologi, bedre evne til å tiltrekke seg de beste hodene, og raskere tilbud til markedet med nye initiativ og konsepter var gjennomgangstonen. De  virksomhetene som lyktes best (øverste 25 prosent), listet opp disse  fellesnevnerne som viktige forutsetninger:

• Tydelig lederskap. De hadde en visjon som var forankret blant ansatte, kunder og partnere. Forretningsstrategien var tydelig og forståelig
• Tett samarbeid mellom CEO og CIO ga større forståelse for hvordan ny teknologi skulle brukes til å skape konkurransefortrinn og nye forretningsmodeller
• Sterk evne til å se muligheter og avdekke trusler før andre. De agerte med kalkulert risiko for å skape vekst over tid, også på bekostning av årets overskudd
• Styrket endringsevne i virksomheten gjennom å jobbe med kultur og arbeidsformer

Store omstillinger etter oljekrisen

Den naturlige responsen i situasjonen vi i dag står i vil for mange være å ta ned kostnader og redusere risiko. Det er samtidig en kjensgjerning at kreativiteten øker i krevende tider, og mange spennende forretningsmodeller skapes. Både for etablerte selskaper og gründere var f.eks. oljekrisen i 2014 startpunktet for forretningsideer som staket ut nye retninger og innovasjoner. Et stjerneeksempel på en slik omstilling sto vår kunde NOFI for. Da nedturen kom var selskapet raske til å flytte ingeniørkompetanse fra oljesektoren over til havbruk, og de ble belønnet med innovasjoner på løpende bånd, noe man også kan lese om i denne artikkelen i Dagens Næringsliv.

Vi styrket satsingen på havbruk, og nå står havbruk og flytebrygger for 50–60 prosent av omsetningen, sier utviklingssjef Dag Nilsen til DN.

Nye spennende forretningsmodeller som må beskyttes

Ved bruk av nye digitale løsninger som har tvunget seg frem under corona pandemien skapes også fremtidige muligheter. Den viktigste driveren er hvor dyktig bedriften er til å nyttiggjøre seg ny teknologi og smartere arbeidsformer.  Dette spenner over et stort område fra programvare for samhandling, videokonferanser, og alle de smarte mulighetene som ligger innen bl.a. Industri 4.0-teknologi.

Dette kan du lese mer om i artikkelen om nye forretningsmodeller gjennom bruk av data og omstilling.

I endringsprosessene må bedriften ha fokus på hvordan eierskapet skal sikres til nye forretningsmodeller hvor bruk av IP-design vil kunne bidra til en unik konkurranseposisjon.

Vi går nå mer og mer vekk fra tradisjonelle IP-tjenester når vi snakker om konkurransefortrinn som kan beskyttes. Det er viktigere å se på hvilken kundefordel vi kan designe IP rundt for virkelig å skape en unik konkurranseposisjon

Det viktige nå er å legge en strategi hvor fokuset er på å beskytte den sentrale kundefordelen, ikke bare teknologien, og samtidig ha et kostnadsorientert fokus i prosessen. Kort sagt: Hvordan man skal få riktig beskyttelse til riktig tid og riktig pris.

Onsagers har lang erfaring med å bistå bedrifter i krevende tider og har tekniske og juridiske rådgivere som kan bistå i avklaring og utarbeidelse av strategi for beskyttelse av immaterielle verdier. Vi kan bistå med å identifisere nye oppfinnelser og forretningsmodeller og kan hjelpe deg å legge en strategi for hvordan bedriften kan sikre seg eierskapet  som sikrer fremtidig konkurranseevne.

På den måten kan bedriften i dag ta grep for å sikre god økonomi og arbeidsplasser fremover. Her treffer følgende uttalelse fra NOFI spikeren på hodet: «Det er veldig artig med produktutvikling. Vi er ikke det største selskapet, men vi kan fortsatt være best».

Ta kontakt om denne artikkelen resonerer med ledelsens ambisjoner og dynamiske kapasitet